Accelerator The Vault zdradza jak to jest być start-upem

The startup mindset

Co jest zatem znamienne dla start-upowego sposobu działania? Wiele start-upów wydaje się za naczelną zasadę uznawać słynne już move fast and break things. Ci, którzy działają szybko mają szansę uczyć się w praktyce, nawet gdy oznacza to naukę na błędach. Zresztą, w tym środowisku niepowodzenia postrzegane są jako zasób – trudno o równie skuteczną nauczkę na przyszłość niż ta wyciągnięta z porażki. Jeśli coś się nie udało, zamiast szukać winnych, próbuje się dojść do tego, dlaczego tak się stało, co można zmodyfikować i jak przełożyć to na swoją korzyść. Nie bez powodu motto Doliny Krzemowej i Uniwersytetu Stanforda brzmi it’s ok to fail. Start-upy raczej przepraszają, jeśli coś im nie wyjdzie, niż pytają o pozwolenie, czy mogą to w ogóle zrobić. Jednak samo poruszanie się szybko nie wystarczy. Start-up musi wiedzieć w imię czego odbywa się to niszczenie rzeczy. Oprócz gotowości do podjęcia ryzyka, konieczne są jasno określone cele i przekonanie o ich słuszności. W oparciu o to budowana jest konkretna wizja rzeczywistości, którą start-up będzie chciał wprowadzać w życie. Określa się to także mianem misji start-upu. Jest ona podstawą jego tożsamości, spaja wszystkie podejmowanie przez niego działania i odróżnia go od konkurencji. Nie jest to jednak łatwe: według mieszczącego się w San Francisco inkubatora start-upów, The Vault, to właśnie kryzys tożsamości jest jest jednym z podstawowych problemów, z jakimi borykają się start-upy.

Zjednywanie aniołów

Oprócz tego start-up musi znaleźć jeszcze swoje anioły (angel investors), które będą skłonne wyłożyć na niego pieniądze. Żeby to zrobić, musi udowodnić, że ma potencjał rozwoju. Już na tym etapie odbywa się weryfikacja misji – jeśli start-up potrafi obronić swoją historię, zwiększa szanse na otrzymanie wsparcia. Do fund-raisingu trzeba podejść poważnie także z tego względu, że inwestorzy nie znoszą niespodzianek, a ich kapitał nie jest cierpliwy. Zanim start-up zwróci się do kogokolwiek o pieniądze, powinien wiedzieć jak chciałby je rozdysponować. Plan wykorzystania środków musi przekonać inwestorów, że młodzi przedsiębiorcy zatroszczą się o ich pieniądze. Jak zdobywa się wiarygodność w oczach aniołów? Start-upy działają na grząskim gruncie, na którym o ryzyko nie trudno. Przyjmuje się czasem, że z założenia venture capital przed tym ryzykiem nie stroni. Cóż, nie do końca. Nikt nie lubi marnować pieniędzy. Po prostu. Dlatego start-up, dochowując należytej staranności, musi dobrze rozpoznać ryzyko, żeby móc nim zarządzać i odpowiednio się zabezpieczyć. Często problem leży nie w tym, że ludzie nie dostrzegają ryzyka, ale w tym, że widzą je w innym miejscu niż ono się na prawdę znajduje. Sprawia to, że podejmują działania mające ograniczyć ryzyko, z tym że reagują na niewłaściwe sygnały. Efektywne zarządzanie ryzykiem wymaga ciągłej czujności, realistycznej akceptacji, transparentności i strategicznej adaptacji. Nie chodzi o to, żeby przekonać inwestorów, że ryzyko nie istnieje, chodzi o to, żeby szczerze powiedzieć im, gdzie ono jest. W ten sposób start-up zdobywa ich zaufanie i przekonuje, że dobrze znając ryzyko jest w stanie zarządzać nim lepiej niż ktokolwiek inny. Dla przykładu, Jack Dorsey, zakładając firmę The Square, która pod względem kapitalizacji warta jest dzisiaj 24,74 mld dolarów, powiedział inwestorom wprost, że nie ma pojęcia o kartach kredytowych, sam na swojej karcie ma debet i nie wie jak budować hardware (the Square zajmuje się softwarem i hardwarem do wykonywania cyfrowych transakcji płatniczych). I to zadziałało.

Praca zespołowa

Kolejnym istotnym aspektem jest też odpowiednia organizacja struktury zespołu. W funkcjonowanie start-upu powinny być zaangażowane osoby, które są przede wszystkim elastyczne. W start-upie z biegiem czasu role ewoluują, potrzeby zmieniają się szybko, a wymagania są płynne. Dlatego tak ważny jest zespół, który będzie na to gotowy. Core team czasami okazuje się najważniejszym zasobem młodej firmy. Musi składać się z osób dojrzałych, wytrwałych, zaangażowanych, nastawionych na rozwiązywanie problemów i ewentualnych konfliktów. HR jest tutaj kluczem. Cała grupa musi współpracować i komunikować się ze sobą. Jesli brakuje jasnej wizji, przywództwa i konsensusu co do działań i celów, start-upowa kultura bardzo szybko się rozpadnie. Jeśli zespół nie będzie rozumiał misji start-upu, nie będzie potrafił wprowadzić jej w życie. I nie będzie umiał przekonać do niej inwestorów. Oprócz misji, każdy członek start-upu musi wiedzieć co zespół ma do zaoferowania światu, a konkretnie jakimi technologiami dysponuje. Trzeba także znać wartość jaką reprezentuje własność intelektualna proponowanych przez start-up rozwiązań. Także w tym zakresie trzeba działać szybko – im wcześniej zagwarantuje się prawną ochronę technologii, czy chociażby znaku handlowego, tym lepiej.

Troska o user experience

Z tym, że same technologie i strategia jak je chronić to jeszcze nie wszystko. Technologie muszą być produktem. Produktem, który będzie podlegał dystrybucji i sprzedaży. Produktem, który będzie miał swój cykl życia. The Vault

przyznaje, że w tym zakresie dobrze radzi sobie niewiele młodych firm.

Faza testowa

Najlepiej działanie produktu poznać na żywym organizmie. W wykonaniu start- upu badanie rynkowe rzadko kiedy odbywa się w biurze. Trzeba porozmawiać z tymi, którzy z danego rozwiązania będą korzystać. Wall Street Journal szacuje dzisiaj wartość Airbnb na 24 miliardy dolarów. Ale zanim stało się przynoszącym zyski przedsiębiorstwem, założyciele chodzili od domu do domu, odwiedzając osoby, które były zainteresowane korzystaniem z ich platformy. Sami robili zdjęcia mieszkań, spali na kanapach użytkowników i wraz z nimi testowali działanie swojego pomysłu na własnej skórze. Taki feedback pozwala w czasie rzeczywistym ulepszać koncepcje. Jeśli żaden klient nie wypróbuje produktu, start-up nie będzie miał okazji żeby dowiedzieć się, co działa nie tak jak trzeba i co można naprawić.